Тем не менее, на практике возникает множество вопросов и нюансов, от которых принципиально зависит результат всей работы. Могу поделиться описанием прикладной схемы, которую мог бы применить практикующий логист для получения достоверного результата при принятии решений в сфере управления товарным запасом. Такой подход неоднократно был применен на практике и всегда давал положительные результаты.

Многие компании, различные по масштабу и работающие в разных сферах бизнеса, имеют ряд общих особенностей товарного ассортимента, таких как:

• большое количество товарных позиций. Например, для компаний-поставщиков строительного рынка ассортимент может составлять от 1000 до 100 000 позиций;
• присутствие в ассортименте четко выраженных групп товаров, различных по свойствам и сфере применения в рамках одного рынка;
• разделение ассортимента на регулярно пользующиеся спросом товары и поставляемые для конкретного проекта и/или заказчика.

Есть у каждой компании и так называемые «складские» позиции, но не составлен либо не обоснован их список. Как правило, первоначальное выделение таких товаров происходит на основе опыта и интуиции менеджеров по продажам (или технических специалистов), а также анализа рынка и прогнозов. Но рано или поздно топ-менеджмент приходит к пониманию, что эффективно использовать оборотные средства фирмы без аналитически обоснованного деления ассортимента невозможно. От своевременности принятия такого решения зависит предотвращение кризиса в сфере управления запасами.

Здесь самое время вспомнить о возможностях АВС-анализа. Он может применяться для ранжирования различных совокупностей данных по определенным параметрам. В частности, для определения степени привлекательности поставщиков, важности клиентов, дебиторской задолженности и т.д. Но именно для управления ассортиментом фирмы этот метод используется чаще всего.

Общая методика проведения АВС-анализа хорошо известна, с ней можно ознакомиться практически в любом учебнике по логистике. Но успешное применение метода на практике и достижение высокого качества его результатов требует соблюдения целого ряда условий, которые частично зависят от специфики фирмы, рынка и региона. Хотя важнейшее условие для всех – качество информации, ее достоверность и упорядоченность. Только имея полное представление о сути товара, подлежащего анализу, можно правильно интерпретировать полученный результат и принять верное решение о методах управления его запасом.

Поэтапно

Ранжирование товаров по методике АВС происходит в несколько этапов. И ни один из них не выполняется чисто автоматически – всякий раз нужно провести определенную подготовку.

1. Определение объекта анализа. Обычно это список определенных товарных позиций. И здесь есть свои правила. Во-первых, не стоит смешивать в одном списке группы товаров, имеющие различный порядок стоимости и сроки поставки, принадлежащие к разным сегментам рынка или кардинально отличающиеся по другим параметрам – их лучше объединить в самостоятельные группы и проводить анализ в каждой из них.

Во-вторых, еще до начала анализа следует исключить из списка позиции, по которым в силу каких-то причин (по техническим условиям, согласно стратегическим планам или маркетинговым прогнозам) заведомо не будет поддерживаться товарный запас. Если этого не сделать, в группы А и В могут попасть товары, которые пользовались спросом в предыдущем периоде, но спрогнозировать объем продаж в будущем невозможно (например, которые поставлялись под конкретные проекты, специальные предложения, акционные и промо- партии и т.д.) Удаляются из списка и товары, производство и продажи которых прекращены на момент анализа или будут прекращены в ближайшее время, но при этом не имеют аналога или не будут заменены точно такими же, но с другим наименованием или кодом.

На практике часто бывает, что товар, который снят с производства и в будущем будет снят с реализации, имеет заменитель, и приход этого «новичка» происходит не по принципу FIFO. Тогда на складах компании и в продаже могут присутствовать одновременно оба продукта – старый вариант и новый. Более того, иногда могут реализовываться несколько абсолютно одинаковых товаров под разными наименованиями и кодами. Их все следует объединить в одном условном товаре (лучше новом варианте, так как, вероятно, именно он будет присутствовать на складах в будущем).

Бывает и так, что один и тот же товар поступает на склад и числится в информационной системе в различных упаковках (расфасовках). Но стоит ли в этом случае объединять все разновидности, решается отдельно в каждом случае. Очевидно, стоит лишь тогда, когда товар из разных упаковок реализуется поштучно.

Но старайтесь не увлекаться и не сокращать список анализируемых товаров чрезмерно –  это может обернуться потерей точности при установлении границ групп.

2. Определение параметров, которые будут использованы для ранжирования. Это может быть один параметр, однозначно определяющий принадлежность товара к группе, или несколько.

Рассмотрим основные параметры, по которым может быть проведен АВС-анализ (Таблица 1). Они вполне прозрачны, соответствующие данные можно легко получить из информационной системы компании (например, «1С:Предприятие»).

Таблица 1. Параметры АВС-анализа для товара

Стоит отметить, что на практике цена товара не может употребляться как параметр в АВС-анализе, так как она не является непосредственным индикатором влияния конкретного товара на результат деятельности. Цену можно использовать только в сочетании с физическим объемом реализации для определения объема реализации в денежном выражении.

3. Получение данных из информационной системы предприятия. На практике бывает достаточно сложно получить необходимые для АВС-анализа данные. Для того, чтобы результат был максимально точным и действительно мог стать основой для принятия решений, информация должна быть, прежде всего, достоверной. Необходимо учесть все особенности товародвижения фирмы – различные склады, наличные и безналичные продажи, внутренние перемещения, списания и т.д. Все данные должны быть сведены в одну таблицу, и при этом учтены все реальные продажи и перемещения товара, которые приравниваются к продажам.

Кроме того, должна быть собрана максимально возможная статистика (история продаж). Следует выбрать наиболее продолжительный период, в котором нежелательно присутствие серьезных колебаний (таких как начальных период деятельности, глубокая реорганизация или кризис компании). Это может быть, например, 12 полных последних месяцев работы фирмы.

В системе «1С:Предприятие» один из самых полных источников данных – стандартный отчет «Обороты» с детализацией по товарам и документам. При необходимости можно детализировать этот отчет и по поставщикам или покупателям и получить данные по таким параметрам:

• объем продаж за период в денежном выражении;
• объем продаж за период в натуральном выражении;
• частота отгрузок каждого товара за период (количество документов, в которых фигурирует каждая товарная позиция).

Этих параметров вполне достаточно для проведения АВС-анализа и получения качественных достоверных результатов.

4. Обработка данных, присвоение товарным позициям групп А, В или С. После получения исходных данных необходимо провести их первоначальную подготовку к анализу. Основные моменты были рассмотрены на этапе определения объекта анализа, поэтому нужно только привести полученную информацию в соответствие с этим объектом.

1. Исключить из анализируемого списка позиции, по которым заведомо не будет поддерживаться товарный запас.
2. Объединить товары, снятые с производства (и в будущем с реализации) и их более новые аналоги в одном условном товаре.
3. Учесть различные упаковки одного и того же товара.

Далее все действия с подготовленной таблицей проводятся в соответствии с общеизвестным алгоритмом АВС-анализа:

1. Вся номенклатура товара располагается в порядке убывания значения анализируемого параметра. Первым будет товар с наибольшим показателем, последним – с наименьшим.
2. Вычисляется доля (в процентах) каждого товара в общей сумме.
3. Вычисляется кумулятивная сумма процентов участия каждого товара в общем результате, то есть к каждому последующему значению прибавляется предыдущее. В итоге имеем ряд нарастающих значений, последнее из которых будет равняться 100%.
4. Для определения границ групп можно воспользоваться кривой Лоренца, общий вид которой представлен на Рис. 1.

Рис 1. Определение границ групп А, В и С с помощью кривой Лоренца

Кривая Лоренца строится по значения кумулятивной суммы процентов участия каждого товара в общем результате. Для определения границы групп А и В крайние значения на этой кривой соединяются прямой линией. Затем параллельно ей проводится касательная к кривой. Точка касания и будет границей групп А и В. Таким же образом определяется граница групп В и С, с той разницей, что началом прямой станет граница групп А и В.

На практике границы групп могут определяться и без кривой Лоренца. Исходя из того, что группы А, В и С соответственно имеют вклад в общий результат, например, 50%, 30% и 20%, аналитик может установить их границы на основе экспертной оценки.

5. Завершением процесса АВС-анализа является интерпретация полученного результата и принятие решения о методах управления товарным запасом по каждой группе.

В общем случае можно принять такой подход к товарным группам:

• группе А, составляющей условно 5–10% ассортиментных позиций и обеспечивающей 70–80% товарооборота, уделяется наиболее пристальное внимание при контроле товарного запаса. Проводится регулярный мониторинг с частотой в несколько раз меньше срока поставки товара (это дает возможность реагировать на резкие скачки спроса). Отсутствие товара на складе недопустимо, так как приводит к серьезным потерям в продажах, недополучению прибыли и даже к потере клиентов. Поскольку товары в группе А являются высоколиквидными, рост уровня и превышение нормативов товарных запасов допустимы в тех пределах, пока не влияет негативно на финансовые показатели компании;
• для группы B (15–20% ассортиментных позиций и 15–20% товарооборота) надо придерживаться необходимого минимального уровня товарного запаса. Отсутствие товара на складе нежелательно, но и не приводит к серьезным потерям в продажах. Однако регулярное отсутствие товара группы B также приведет к негативным последствиям;
• для группы С (70-80% ассортимента и 5–10% товарооборота) может существовать два варианта решения:
• Отказ от поддержки товарного запаса на складе и организация поставок «под заказ». Такое решение оправдано при низкой ликвидности товара, если есть возможность доставить его в допустимые для покупателя сроки. Благодаря этому можно снизить вероятность замораживания оборотных средств в низколиквидных  запасах.
• Поддержка товарного запаса в минимальных объемах – имеет смысл при невозможности гарантировать доставку товара в приемлемые сроки или при технологической взаимосвязи товара из группы С с товарами группы А (в этом случае можно искусственно перенести товар в группу В).

Но затоваривание склада группой С ведет к образованию «неликвидов» и, как правило, очень тяжелым финансовым последствиям для фирмы, так как в низколиквидном товар замораживаются оборотные средства, выводятся из обращения складские площади, требуются средства на утилизацию просроченного товара и т.д.

Теперь можно работать!

Итак, пройдя все этапы АВС-анализа, логист имеет на руках структурированный ассортимент продукции фирмы. Само по себе это не может решить всех проблем управления товарным запасом, но, тем не менее, позволит существенно сэкономить время и средства и сфокусироваться на наиболее важных (для рынка и компании) товарных позициях. Серьезными дополнениями к АВС-анализу могут послужить:

• XYZ-анализ, основанный на исследовании коэффициента вариации,
• АВС-анализ по двум (или более) параметрам,
• экспертный анализ ассортимента техническими специалистами компании, что является крайне актуальным, например, для рынка высокотехнологичного оборудования, строительного рынка, и других направлений, в которых высока проектная составляющая.
  

Причина заключается в том, что каждый параметр описывает товар только с одной стороны. Так, торговая наценка дает информацию лишь о размере дохода от реализации единицы продукции, а частота отгрузок – о величине спроса. Проведя анализ по одному из параметров, логист может упустить из виду ряд важных факторов, в результате чего решения, принятые относительно методов управления запасами по каждой группе, будут не вполне обоснованны или совершенно некорректны.

Как один из вариантов, для более глубокого анализа спроса можно совместить результаты АВС- и XYZ-анализов. Но на практике применить оба метода не всегда возможно, поскольку XYZ-анализ измеряет стабильность спроса, а АВС – величину влияния каждого товара на общий результат. И если спрос на товар нестабилен (что частенько случается, к примеру, в строительной отрасли), он будет отнесен XYZ-анализом к группе Z с соответствующей рекомендацией не уделять ему слишком большого внимания. А практически продукт может быть очень важен для компании, и запас его должен поддерживаться на складе постоянно.

В таких случаях лучше провести дополнительно не XYZ-, а АВС-анализ по другому параметру, а после совместить результаты.

Алгоритм деления на группы в случае работы с двумя параметрами имеет некоторые особенности.

Во-первых, для одного и того же списка товаров проводится два независимых анализа по двум разным параметрам. По результатам каждого товарам присваиваются группы А, В и С, но чтобы различать их, итоги первого анализа можно условно назвать А1, В1, С1, а второго – А2, В2, С2.

Например, в качестве первого параметра можно взять один из наиболее показательных количественных параметров – частоту отгрузок, а вторым послужит стоимостной – объем реализации (в денежном выражении) за период. Проанализировав ассортимент по этим показателям, сможем оценить продукты с двух сторон: с точки зрения уровня спроса на них и влияния на общий доход компании.

Совместив результаты, присваиваем каждому товару сводную группу, состоящую из двух частей. Например, А1В2 означает, что данный продукт принадлежит к группе А по частоте отгрузок, но к В – по объему реализации.

Всего у нас получается 9 подгрупп, которые для удобства анализа можно расположить в виде матрицы (Табл. 1). В результате получаем сводную таблицу, в которой по горизонтали расположены обозначения групп по первому параметру, по вертикали – по второму.

Табл. 1 Сводная таблица результатов двух АВС-анализов

Теперь из полученных девяти подгрупп необходимо сформировать три классические группы А, В и С. Здесь аналитик должен оценить каждую подгруппу и на основе собственного опыта или экспертной оценки сделать вывод о том, какие группы составят группу А, какие – В, а какие останутся для группы С. Как пример, можно предложить такое распределение.

В группу А должны войти товары, пользующиеся самым высоким спросом в сочетании с высоким уровнем участия в общем объеме реализации. Значит, сюда можно сразу же отнести подгруппу А1А2, а так же подгруппы А1В2 (высокая частота отгрузок при среднем объеме реализации за период) и B1A2 (средняя частота отгрузок при высоком объеме реализации).

В группу В попадают продукты, пользующиеся средним спросом и дающие средний уровень объемов реализации. Значит, сюда относим подгруппы B1B2, А1С2 (высокая частота отгрузок при низком объеме реализации за период) и B1С2 (средняя частота отгрузок при низком объеме реализации).

Для группы С остаются подгруппы C1A2, C1B2, C1C2. В этом случае, судьбу продукта определяет низкий уровень спроса, несмотря даже на высокий или средний объем реализации в денежном выражении (группа А2 или В2). Т.е. под определение C1A2 и C1B2 попадают дорогостоящие и редко продаваемые товары, поэтому мы и относим их к группе С. Общие результаты приведены в Табл. 2.

Табл. 2 Результаты АВС-анализа по двум параметрам

Такое распределение приводится как пример. В каждом конкретном случае аналитик должен принять решение для своего предприятия и учесть при этом свойства товара, отрасль, рынок и т.д.

А для проверки правильности распределения по сводным группам необходимо посчитать, сколько ассортиментных позиций в процентном выражении от общего количества составит каждая из групп. При правильном распределении получим общеизвестное соотношение: например, группа А≈5% наименований, группа В≈15% и группа С≈80%. Если это так, значит, нам удалось, не нарушая общего принципа АВС-анализа, распределить товары по группам значительно точнее.

Дмитрий Кочубей

Многие крупные производственные иностранные компании, имеющие свои представительства в Украине, стремятся обеспечить как можно более весомое присутствие на рынке и при этом сократить до минимума свои издержки на содержание складских хозяйств. Для этого применяются различные схемы поставок, такие как поставки через украинские компании-дистрибъюторы, которые в свою очередь реализуют их через свои каналы сбыта предприятиям розничной торговли, прямые поставки непосредственно крупным розничным сетям, и т.д. Одним из возможных приемов обеспечения логистического сервиса на высоком уровне может быть организация системы складов ответственного хранения.

В общем случае под ответственным хранением товара понимается предоставление услуг по хранению груза компании-давателя на складах компании-хранителя с полной ответственностью за его сохранность. Но возможности схемы ответственного хранения не ограничиваются только лишь взаимоотношениями по предоставлению складских услуг. В рассматриваемой схеме компания-хранитель является не только провайдером складских услуг, а в первую очередь торговой фирмой-посредником между производителем и конечным покупателем. Целью компании-хранителя является в первую очередь максимально высокие объемы реализации товара конечному покупателю, что так же являются и целью компании-давателя. Из этого следует, что в данной схеме компания-даватель и компания-хранитель являются звеньями одной логистической системы – движения товара от производителя до конечного потребителя.

Ответственное хранение имеет ряд преимуществ, как для компании-хранителя, так и компании-давателя:

1. Компания-даватель получает возможность обеспечивать логистический сервис региональным покупателям не открывая своих представительств в регионах.
2. Компания-хранитель получает возможность быстрого реагирования на изменения спроса не теряя время на размещение заказа и доставку товара от производителя на свой склад.
3. Компания-даватель получает возможность размещения своего товара на складских площадях компании-хранителя с минимальными затратами.
4. Компания-хранитель получает возможность существенно сократить вложения денежных средств в товарные запасы, так как может приобретать товар в момент его реализации конечному потребителю.

Так, например, иностранная компания с представительством в Киеве имеет при офисе небольшой склад, мощности которого не хватает для удовлетворения потребности региональных рынков. Для этого в крупных региональных городах, например Харьков, Донецк, Львов, Днепропетровск, у наиболее сильных местных клиентов открываются склады ответственного хранения. Как правило, условиями договора хранения предусматривается низкая (символическая) плата за аренду складских площадей, так как компания-хранитель заинтересована в как можно больших объемах переданного на хранение товара. Это дает возможность удовлетворить любой спрос, не прибегая к увеличению собственных товарных запасов.

Схема движения товара и докуменооборота представлена на рисунке 1 и состоит из 3-х основных шагов.

Рис. 1. Схема движения товара и документооборота при ответственном хранении товара.

1. Передача товара на ответственное хранение. Товар со склада компании-давателя передается на склад компании-хранителя. Как такового склада компании-давателя может и не существовать, так как товар может быть доставлен на склад компании-хранителя сразу же после его таможенного оформления. При этом составляется акт приема-передачи товара на ответственное хранение, который подписывается представителями сторон. В этом акте указывается, какой товар и в каком количестве передается на ответственное хранение. С этого момента компания-хранитель берет на себя всю ответственность за сохранность товара и должна обеспечить все необходимые условия хранения, которые, как правило, указываются в договоре о хранении товара.

2. Возврат товара поставщику (компании-давателю) может происходить в 2 случаях. В первом случае необходимости возврата части или же всего переданного товара на склад компании-давателя с целью самостоятельной реализации или поддержки собственного доступного товарного запаса компанией-давателем. Во втором случае после получения компанией-хранителем заказа на товар от покупателя, компании-давателю направляется заявка на выкуп товара со склада ответственного хранения на свой склад. После получения этой заявки указанный в ней товар возвращается по акту возврата на склад компании-давателя. Конечно же, физически этот товар никуда не перевозится. Такое движение является внутренним перемещением товара в информационной системе компании-давателя.

3. Продажа товара компании-хранителю. Реализация товара компанией-хранителем конечному покупателю может быть произведена не ранее чем этот товар будет приобретен у компании-давателя. Поэтому сразу же после возврата товара по акту следует его продажа компании-хранителю. При этом составляется обычный набор документов. Товар передается по расходной накладной, становится собственностью компании-хранителя и реализуется конечному покупателю (либо списывается в производство). Так же как и в предыдущем этапе, товар никуда не перевозится, может только быть перемещен на другой склад компании-хранителя, если склады собственного товара и ответственного хранения разделены. После этого производятся финансовые расчеты между участниками данной схемы.

Необходимо отметить, что часто второй и третий этапы часто проводятся одновременно, так как не требуют физического перемещения товара, а только обмена документами.

Дмитрий Кочубей, консультант по логистике НКЦ «Реформа»